中国服装业重构商业模式再造增长活力

10月17日，中国服装大会平行会议（一）《重构商业模式 再造增长活力》在北京举行。会上，来自国内的4位商业模式方面的专家与参会人员探讨了商业模式的变化。记者特别梳理了这4位专家的演讲，以飨读者。

戴天宇：超越营销 锁定客户

传统的营销，包括广告、宣传、策划等，只是影响客户。随着我们对商业模式深入地研究，发现还有一种更重要的方式就是锁定客户。

什么叫做锁定客户？即我不需要再给你做广告营销和宣传，你买我的也得买我的，不我买的也得买我的，也就是超越营销，锁定客户。

从企业这个层面来看，我们看到的商业模式是什么？原来大家看到的是点，商业模式是引领模式，后来看到一个面，商业模式是利益者的交易结构。

在传统的认识里面，商业模式从哪儿开始呢？从客户定位，需求定位，品牌、市场营销等，最终用户的需求决定一切，在企业运营过程中上是需求决定供应。

当我们了解了我们的最终用户是谁，当我们真正地理解了我们最终用户的需求是什么，然后怎么办？那就是锁定，用好的商业模式锁定客户。

营销影响客户，好的商业模式锁定客户。有些人认为吸引风险投资是好的商业模式，而我认为好的商业模式现金流是自动解决的，而不是靠向别人求施舍、求投资。

下面是几种锁定最终用户的办法。

第一，产品锁定，中国移动为什么送手机？

零元购机，很简单，在这个期间你拿了他的手机，你只能是成为他的签约用户，这两年三年你是不可能改换的，这就是锁定。

第二，习惯锁定，微软从3.1开始一直到W8没有什么变化，原因很简单，就是使你形成牢牢的不可变化的这种消费习惯。选项不多也可以使用消费机构锁定，如果我在一家航空公司积攒了非常多的里程，很难换到别家去。

第三种，消费奖励机制锁定。一家在深圳的溜冰场，设计了一种新的交易方式，累进。消费者第一次在这里消费，要花100元，第二次90，第三次80，第四次70，一直到第九次，第九次以上20，怎么锁定呢？也很简单，对这些爱好者来说，每月的消费次数在10到12次之间，那么加进一个累进机制。比如设定9次作为界限，消费者这个月来了14次，超过5次，那么下个月的第1次加上这5次，按6次算，这样消费者就被牢牢地锁定了。

第四，预付卡锁定。

第五种财富效应锁定。宝洁做广告不惜重金，但是它的产品却不能卖给使用安利的人群，安利的直销员队伍和他的家庭，都是安利的消费者，安利通过一种财富效应机制把他们锁定。

第六种个人信息锁定。深圳一家做订制服装的企业跟体检机构合作，数据测量下来，如果消费者需要，无需再量体就可以收到订制的服装。

第七，个性化方案锁定。山东星火主要集中在英语的产品，目前它可以根据消费者的生活习惯、行为习惯，记忆方式等为消费者订做的一套适合的学习方案。这个方案可能从一个消费者很小就开始了，直到博士毕业。一个个性化的英语学习方式，在执行完毕之前，消费者不会选择别家。

第八，关系网络锁定。QQ就是社会化关系网络锁定。你用了QQ，你的朋友用了QQ，就不能退出QQ了，那样联系方式就断了，当整个人的社会关系网络都在这个网上，交际、人群交流都在网上，想断没那么容易。还有一种锁定，强调的是客户链滚动。如果喝酒喝成股东，那是不是算彻底被锁定了？其实也是财富效应锁定的一种。

有家红酒企业，传统的营销方式不行，就做一些独特的营销活动，包括比如说买多少红酒就送一个电子酒柜，买多少红酒我就请你到我的酒庄来品尝……

传统的进口红酒的整个链条，从国外酒庄到进口红酒的经销企业，然后到批发零售到最终用户，作为营销企业还要对最终用户进行品牌营销、宣传。后来我们给它重新构造，首先把中间的环节全部砍掉，直达最终用户。但是直达最终用户只是解决？跟客户之间，跟用户之间一个物品商品买卖的一种关系纽带，你还没有建立其他的纽带，这种纽带很容易断裂的，他今天可以去你这儿买，明天可以去别人那儿买。

为了锁定客户，必须要加强其他纽带。首先终端到客户，把电子酒柜变成客户，消费一个红酒就送一个电子酒柜，这个酒柜加了显示屏，存了酒的整个信息，别家显示不出来。二，这个电子酒柜可以一键联网，信息上传。第三，把别家的酒挡在门外。我们平常喝的酒都是750毫升的，但是750毫升对中国大多数用户来说是一次饮用不完的，改造一下，我们这个酒柜里边架子全部焊死，变成500毫升的，别家的酒放不进去。我的酒柜放在你的家中、办公室中，你的家就是我的消费终端，电子酒柜就相当于一个网络下单、定期补货一样，这只是轻度锁定。还可以进行重度锁定。

进口红酒营销中间存在着巨大的价格差。

比如说一瓶进口红酒，成本是25块钱，标价250元，会员价是150元。总部以50块的价格卖给酒苑，50块钱到150中间这个还有一个巨大的差价，就变成酒苑扣除各项之后给股东的分红。

比如你是一位红酒爱好者，你买到一定程度之后就可以享受股东分红。比如累计到一万块钱的时候会有15%的现金返还，10万是股东会员，30万是合伙人。圈子越大利润越高，当圈子足够大时还可以另外开设一个新的酒苑，用循环完成了财富效应的捆绑可以认为是更加牢固的锁定。

石章强：“易模式”与“混合理论”

最近我们一直在思考几个问题，第一是消费的易变和模式的困境。消费者一直在易变中，我们怎么去捕捉，怎么去锁定？一个品牌的成长又是很难的，怎么解决？第二，市场的一体化和渠道的扁平化。第三，随着人力成本和地价成本的上升，我们店面零售模式遭遇的三高难题如何解决？第四，电商的是与非与品牌的痛与痒。我认为针对那些小微型企业和中小企业，更多的是要在商业模式重构上做文章。

这里就提出了两个方法论的思考，一个是易模式，一个是混合理论。

现在商业模式有很多，比较认可的是内外交易总成本算法。不管整个消费环境、形态、销售渠道怎么样，要力争交易总成本最低。第二，在变化的过程中你要不断与时俱进，用最有效的商业模式，把握行之有效的交易方式。

我们再上升到一个简单的维度上，把商业模式做一个简单的分析，不管是什么行业、什么品类、什么阶段，整个商业模式无外乎几种。第一种叫打猎模式，我们大部分小微企业在初创期就是这种模式，叫A+B+C，也就是你永远不知道你下一个目标在哪里，也不知道明年定多少。第二个叫挑水模式，你可以从一个区域复制到另外一个模式去，慢慢开始。第三种就是产业链，做到一定程度之后就是上下游，慢慢变成链条型，已经不是一个渠道商，变成一个品牌商。

不管你有多少种商业模式，有多少种渠道模式，其实就是两个方法。第一，针对正在发展中的，我们建议用对标的策略来处理。第二，一个新品牌进入市场不知道怎么卖的时候，我们可以进行变异，补对手的短处。

比如某国产品牌剃须刀，非要跟着飞利浦跑并不是最好的选择。首先根据客户需求，将更多的营业点放在有大胡子的农村市场，对于大胡子而言其效果比飞利浦好。市场铺开之后，对于农村市场刚开始长胡子的小男孩而言，他们没有比较能力，这个品牌很实用。这就完成了对标。之后开发一些鲜艳颜色的，适合女性消费者的小巧造型的，就完成了变异补短的需求。所以易模式主要是讲在这个行业当中怎么去优化你的模式。

混合平台的一个核心思考，它不是一天建成，它会经历从点、到线、到面、到体，最后很难被打破和挖角。大部分情况下，首先通过某一个产品把渠道建立起来，这时候发现再放一些产品进去，单一渠道的多产品，渠道不够了，再延伸一下渠道。最后你的品牌就变成了一个产品、品牌、渠道的混合、混业的平台。

点创立之后就是线，渠道、管道、物流信息。这个过程中一定要把握好三个词，第一，时机，很多企业在多品牌、多平台的延伸过程中，什么时期做很重要。

第二，顺序，这个过程中先做什么、后做什么太重要了，我们经常把顺序颠倒。

第三，节奏，怎么把握好节奏。我们企业很多时候不是做死的，而是快死的，或是慢死的。

节奏就是把握这个问题。最后再形成一个强大的体，这时候它的冲击力等各方面不一样，因为已经通过点、线、面结合，形成一个强大的消费部落。这时候就需要不断地构建品牌和消费者间的话语权，沟通体系、话语体系和品牌体系。

王颖：服装行业商业模式创新思路启示

谈到商业模式的创新，有两个问题需要解答，一是为什么要进行商业模式创新，我们过去做得很好，为什么一定要去改变呢。二是创新的方向和方式大概可能有哪些。

为什么要创新商业模式？当今企业的竞争，不再是产品和服务之间的竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争。

我们做了一个研究统计，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失败，28%是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到合适的商业模式。因此，不能与时俱进地去进行商业模式的创新是导致企业失败的一个非常重要的原因，这是关于商业模式的问题。我们举几个例子说明问题，不同的商业模式带来了不同的经营结果。

比如陈佩斯、赵本山的刘老根和冯小刚的电影，三种不同的模式带来了三种不同的结果。

陈佩斯的营业收入实际上是靠收门票，这决定他不会赚特别多的钱。赵本山的刘老根，刚开始起步做乡村电视剧的时候，他把三集的播出权就卖了60万。

再看冯小刚的电影，借用投资的资源卖票房，获取广告收入，最后是华谊兄弟公司上市，上市以后带来的股票的价值一下达到十几个亿，这个相当于是在卖企业。由陈佩斯的卖个人的主意、才华，然后到赵本山卖一种产品和衍生出来的播出权，到冯小刚的实际上是卖企业的股权，这是资本运作。从前面卖艺术到卖产品，最后是到资本层面进行放大，不同的商业模式带来了不同的结果。

我们再看服装行业，每年市场上大约有2000多个品牌被淘汰。成本优势的丧失，各方面的成本是急剧上升。电商竞争加速，服装在整个电商市场里面的份额将达到27%，也就是说我们现在目前谈到商业地产，特别谈到购物中心等，大家提到了去服装化。

所以面对这些诸多的变化，我们不得不进行商业模式的创新。

商业模式跟盈利模式的区别，盈利模式是具体赚钱的方式，商业模式是从企业运行去获得利润的整体的逻辑结构，整个商业的逻辑结构，所以它里面包含了盈利模式这个环节。

从结构的角度有三种经典的商业模式。

第一个叫标准化复制，标准化复制是工业时代通用的商业模式，被99%的企业广为采用。第二大类叫持续创新，这种方式最典型的就是艺术品，画作一旦变成印刷品就很便宜了。

画家亲自画的，完全是个性的，是另外一个价格。第三种就是杠杆效应，这个最典型的就是资本运作通用的商业模式，以小搏大，最典型的就是期货。

服装行业做的是快速消费品，所以它是要求创新的，而且这个创新的要求也很高。本身行业的产品又有时间和速度的限制，又要个性化创新，这是很难的事。后面制度设计又要求标准化，标准化又面临很大的困难，同时借助杠杆的效应，有些行业只把一件事做好就会做得非常好，生产制造和生产性战略就可以统一。

具体的方式来讲，我们有几个不同的思考的角度来进行商业模式创新。一个是价值链，价值链和产业链的调整大概有几种方式，第一种是延展，往下游的渠道怎么延伸，这是一种延展的创新方式。再一个就是分拆，原来这事儿大家都干，后来我专业模式创新的时候把这个环节外包出去不干，让别人去干。或者在产业链条里面找到我适合干的，比如说像美特斯邦威，第三个是产业链的创新。

利润从制造环节向销售环节转变，很多行业都是如此。上面的利润是下面的4倍，下面要求成本和质量要做得好，上面是品牌和资本要做得好，这就是刚才符合微笑曲线的角度，往两端移动。

另外是从价值链的中间环节向下转变，物质生产向非物质生产领域转变，你看到这个就很明白为什么IBM公司不再做PC了。

对于服装行业，创新是一个关键的成功因素，另一个是供应链管理，再一个就是品牌。

比如说像ITAT的铁三角模式，把ITAT+地商+服装生产产构成服装运营铁三角低成本这种方式。

雅戈尔通过深入到纺织面料生产、服装加工、销售、设计、终端地产等各个环节，实现全产业链控制。比如，百丽的多品牌直销模式，形成的品牌群覆盖广。

PPG的网络直销模式，将电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，减少中间商环节，通过IT技术控制住上游供应商，打造出快速发展的供应链，下游是轻资产无店铺营销方式。有快速反应，低库存，低价格，资产小，人员少的特点。整个商业模式是完全可以借鉴的。

当然凡客是在它的基础上进行了进一步的延展，立足于庞大的上班族与互联网扩张。

ZARA的极速供应链模式，把握服装行业快的经营理念，日本的完全有可能从西班牙空运过去，抓的就是速度。这是商业逻辑。

当然H&M又是一个延伸，在成本与时间的问题上，其实它的战略和商业模式跟ZARA基本上是一样的，在保证时间这个问题上要在成本上平衡一下。可以晚几天，但是成本就大幅下来了，这就是定位。

红领的个性定制，实际上IT行业戴尔公司个性化定制的道理就可以理解。

再一个红豆的全托管模式，打造一个创业平台，进行全面的托管。商业模式创新，概括起来几点，第一个你会发现离不开IT技术，反过量讲IT技术如此之发达，你不创新别人就创新，由过去市场导向变成了个性化客户导向完全成为可能，所以在这种情况下才会出现商业模式的重大创新。

服装行业面临国际竞争、成本上升、电商冲击、需求个性化等挑战，需要尽快创新商业模式，提升竞争力。

服装行业立足品牌、产品、供应三个关键成功因素，可从价值链整合，从定位及赢利模式等构成要素，从营销与运营模式等功能系统等多个视角进行商业模式创新。

国内外诸多服装企业商业模式的创新非常值得借鉴，把握关键成功因素，立足产业链整合与拆分，借助信息系统和移动互联网平台，围绕客户细分与消费升级，可以不断地进行商业模式创新。

王国祥：女装零售渠道趋势与品牌对策

中国零售市场正在发生着变化，优秀人才等各方面的资源将集中到中国。

从企业的竞争方面来说，不同风格、价格、年龄定位甚至跨行业的多品牌经营将成为企业的重要发展战略。价格不再成为营销的主力。

受到新型的消费模式的影响，线下企业线上购买已成为现实，自营点就成为主力，并向三线市场拓展。渠道建设更加注重店铺曝光率和影响力，面积、品牌氛围要求更加严格。

品牌竞争将从以单一的某一项竞争，向全方面的竞争过渡，最后竞争将上升到VIP客户。

成熟女装的市场，新品牌仍在大量的出现，但成功的机会难度在加大。成熟企业品牌发展向二三线市场延伸。

国内女装渠道从以前单一的百货店模式，到购物中心模式，到机场、酒店等百花齐放。

百货店作为传统市场最关键的零售渠道，在过去很多年占据了绝对领导地位。但随着消费观念变化，以及购物中心的崛起，其市场份额受到极大的蚕食。品牌生活馆这几年来得到了很多企业青睐。这种模式不仅是国际奢侈品牌在欧洲市场等的大量发展，而且在国内城市，特别是一线城市在快速推动。

购物中心这么多年来并没有完全替代百货，也没有超越百货。在失去了百货式的管理要求后，购物中心的发展受到了很大限制，这也是导致国内购物中心发展参差不齐的重要因素。

奥特莱斯跟购物中心一样，很多人认为它会成为目前国内零售业的又一个风向标。实际从它目前的经营状况来看，它恰恰成为了零售业的一个重要补充，而不是一个替代。它组合式的业态，以及旅游式的观光式购物中心也在逐步地崛起。

机场店是专卖店的一种。现在很多企业在机场的销售非常厉害，广告效应很明显。

再谈谈电子商务。近期朗姿股份的一个品牌，单一品牌在唯品会的销售就是1000万。成熟女装在电子商务领域是否会有市场？实际上从目前来看只要销售得当，就会成为主力之一。

成熟女装南北分歧明显。南方企业大多数的企业市场规模都已经达到25个亿以上，而北方的企业的市场规模都在5个亿左右。相对来讲北方生意好做，单件商品，大件的高价值的商品，得到了充分发挥。所以，北方企业从管理体制上来讲，更趋向于垂直式管理。南方注重商品组合式发展，更注重细节化的管理到营销技能的管理。

市场渠道的占领也是一样，北方企业更加注重百货单一理念的拓展。由于单品的品类不够丰富，更多以侧重单品为主。而南方企业产品丰富，大多数是全区覆盖。

品牌定位决定了渠道定位，也决定了市场规模。

多品牌经营。朗姿股份自有品牌有3个，代理品牌有2个，加上其他领域的品牌的扩张，是多品牌经营的典范。为什么要进行多品牌经营？

当单一品牌成长到一定时间后，市场容量受到限制，那时候单一品牌肯定有所收拢，单一品牌的推动会推动整个市场的发展。百丽也走多品牌发展之路，去年已经达到2500亿的营业额。

市场发展的竞争，不是容易被模仿的商品和营销方面的竞争，而是业态的竞争。渠道组合的战略方向决定了产品战略和营销战略。

我也看到成熟女装面临的危机。

第一，产品优势中品类的丰富度、商品组合搭配性有待提升。很多企业还是在做单一产品，单一产品很难在购物中心得到发展，只能在百货店。百货业也在快速跌落，这也是目前大多数成熟女装发展的一个瓶颈。

第二，渠道单一。MALL、集合店铺、生活馆等优势新兴渠道经营能力，特别是终端经营能力、不足或尚未进入，引导式购买的这种先进的营销体系没有导入。

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