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对项目管理与质量管理中如何整合的探讨有源音箱小型阀贸易咨询电器包装热调节器Frc

发布时间:2023-12-08 07:32:56 阅读: 来源:PP厂家
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对项目管理与质量管理中如何整合的探讨

每一套管理实践都有自己的语言和一套有严格区分于其它知识主体的技术。质量管理是一个重复性过程占主导地位的运作领域。相比之下,项目管理则是被运用于在短期内创造独一无二的产品或服务。任何关于项目和质量管理的综合想法都集中在利用项目管理来实施一种全面质量管理文化,或者用在确认项目的结果以及产品交付上。本文以下就简单分析在以项目为基础的组织中,怎样以一种综合的眼光看待项目管理和质量管理在改进商业绩效方面的作用。

1 项目管理的质量观传统上,制装潢性能良好造部门与服务部门是两个完全不同的领域

前者属于操作领域,而后者属于项目组织。质量管理起源于经济领域中的制造部门,而产品生产的质量管理得益于被定义为质量运动的各种技术。当这些质量工具或质量技术被运用于制造生产实践时,一些咨询家和学者开始关注那些信奉质量哲学的公司。

这些学者们和公司们的努力与成就,被冠以许多不同的名称,其中被使用次数最频繁的(也是后来公认的)称呼就是:全面质量管理。全面质量管理通常包括以下几个方面:持续改进;雇员授权;确定基准点;准时制;以顾客为中心;各种质量管理工具。

就在制造业为这场革命(指引入全面质量管理概念)添砖加瓦的同时,也有一些服务公司(项目组织中的一种)开始应用这一概念来赢得顾客的青睐。在引入全面质量管理概念之初,一些服务公司经常遭遇莫名其妙的失败。有学者认为,这些失败的原因可能是对于全面质量管理的某些部分脱离事实的随意假设。在那时,人们的目光只集中在怎样将产品销售出去,很少有人关对于产品的注持续改进,以及怎样减少浪费,或者是客户的间接需求等等。对于如何将这些概念成功实施到产品生产中去,当时还没有一鳄鱼养殖个行之有效的方法——直到有专家指出,要想成功应用这些概念,必须对生产销售的每个步骤进行严密监控,也就是严格执行全面质量管理,必须先注重质量管理的每一个细节,然后从细节出发树立起一套完整的质量哲学。

这种质量哲学表明:良好的管理可以持续改进工作步骤,还能将精力集中于顾客的需求,并且在组织内部接受反馈和满足顾客的这些要求。

事实上对于长期质量的定义而言,品质至上、持续改进、以顾客为中心是不容置疑的。越来越多的组织和机构发现了这一定义对于自身领域的用处,尽管他们的行业、领域、工作方式都有很大的不同,但是这些机构都不约而同的投入大量精力来研究和改进这种定义,使其更适合自身领域——否则他们就必须面对故障概率剧增的风险。在全面质量管理的概念从制造业转向服务业之初,在许多情况下,服务业对于全面质量管理的应用并不成功。究其原因,是因为制造业和服务业本身的差距,这导致了双方对于质量的看法有极大的区别到目前为 增压机,在专业的服务团队中还是缺少运用质量管理的实例。这主要是为人们普遍信赖的项目管理技术,还尚未与质量管理基本原则中的最亮点很好地结合。通常人们将项目理解成为创造某种操作的东西,而全面质量管理的标准技术却需要同一种操作的极度重复。但是,作者发现,通过加强质量更新的基础,这两个领域(项目和质量)是可以加以整合,从而达到管理理想效果的。

2 项目管理与质量管理的整合观仔细考察项目活动的基本流程

可以看到:项目和项目其本上是类似的。尽管对每个单独的项目而言,目的、时限以及交付方式都多种多样,但项JJG1136⑵017给出了惯性扭矩影响的修正公式Ti=-J(2 f)2 (负号仅表示惯性扭矩方向与角位移方向相反)目通常遵循相同的生命周期,特别是在同一个应用领域之中时表现得尤为明显。通常,组织提供模板作为项目团队工作的起点。在这种情形下,项目管理方法可以被看做一种操作过程,这时,在项目管理中运用质量管理原则,就具有了贴切性和优越性。这样,项目管理和质量管理就在项目组织中很好地整合起来了。

项目管理和质量管理在项目组织中的整合,体现在以下三个规则之中:以顾客为导向,团队合作以及持续改进。

2.1 以顾客为导向

专家们认为,对于组织的可持续的成功而言,客户满意是关键因素;而取得可持续的成功,则要求整个组织都关注客户需要。对于质量管理而言,服务客户应该是一种结果而不是驱动力—— 良好的质量会有正面的影响,所以对顾客满意度的关注应该能够提高企业的市场份额。许多组织有能力锁定客户的偏好,关注客户的项目需求,而不是决定客户的需求和期望。

通信计划。另一个对于关注客户有价值的工具就是通信计划。通信计划规定了谁将被持续告知项目的进展情况,也规定了告知的方式和频率。作为项目通信的一部分,通信计划的状态报告应该规范描述项目的成就、计划和问题。这有助于项目进程中保持开放的通信通道和管理客户的期望。

由此可见,通信计划是维持项目组织与顾客关系的良好工具。

2.2 团队合作

团队合作是管理者和非管理者的合作, 同样是不同职位者的合作,也是顾客之间的合作……第一种形式的团队合作是基于众所周知的假定,即非管理型雇员在有能力又有准备的情况下能够对组织做出重大贡献。团队合作基于以下概念:如果次级单位过分强调他们的产出,那么组织就不能作为系统存在。顾客和供应商的团队合作的原理的基础是相关利益者的假定利益。

这些合作的类型在项目组织比较普遍。有专家提出:项目是一个集合体,是将组织资源结合在一起形成的一个特定的共同基础,并把各式各样的经验和观点集合起来,同时还有促进深喉冲床管理的参与和专业化。

事实上,项目组织单元经常被描述为“团队”,团队成员来自于组织内外的各个领域。

2.3 持续改进

表面上,项目管理与持续改进的原则相冲突,因为项目是暂时的而且其结果是唯一的。由于项目是临时的,导致对于项目经理的评价和奖励系统倾向于以短期时间表、短期耗费和短期技术绩效来评价。这种短期的关注会危害到长期的质量管理,以及它在持续改进上的重点。此外,由于项目产生独特的结果,定义单一努力的持续改进是不可能的。再者,只有当项目管理被当成组织正在进行的步骤时,持续改进才会不仅是明显可能的,而且也是值得高度推荐:因为在任何系统的设计当中,例如计划系统,人们经历的步骤正如产品一样有价值。有利于项目组织持续改进质量的方法和技术包括:客观中立的评估和设立项目办公室。

评估。持续改进中一个核心的技术因素就是对质量的评估。由于评估能够确定需要改进的地方,因而就成为持续改进的基础。项目管理中的质量评估,应该客观中立地回答一系列关于什么导致项目向正确(或错误)的方向发展。项目报告的评估必须客观中立才有意义。报告的信息应该是被广泛共享的,而不是带有反责性。这些报告评估也许会引发对于项目管理方法的改进行动。项目报告评估所包括的问题应包括:

依据目标的项目绩效:主要目标是否达到?如果没有,为什么?次要利益是否实现?如果没有,为什么?在项目进行过程中目标是否有变化?如果有,是怎样变化的?为什么?

依据报表和预算的项目绩效:项目成果是不是事先想要得到的?如果不是,为什么?项目是不是在规定时间内完成?如果不是,为什么?项目是不是在规定预算内完成?如果不是,为什么?过程绩效:项目的哪些方面运行得好?为什么?项目哪个方面可以做得更好?怎样做得更好?事后看来,可以做怎样的事情来改进工作?从项目中学到了什么?哪些可以在将来被用到?项目团队得到了怎样的经验和技巧?理论上,这种评估信息将会被保留在作为组织记忆的项目档案中。这将会拓展评估的效用,以及为持续改进提供持续更长时间的基础。这种评估的结论,也许会被用作未来的项目计划的模型。对于新的项目团队来说,为项目经理制定这样的容易获取的信息,在以后的日子里,将会因为大大降低了学习成本,而拓展这种评估信息的实用性和价值,从而促进项目组织的持续进步。

3 结束语

项目管理和质量运作当中的想象中的不同,其实是在长期的技术实施过程中积淀而成的。项目倾向于使用定性的方法,例如基准线和流程图;而质天线量运作管理更多的使用定量的方法,数据密集的方法例如统计学程序控制。尽管如此,从根本上来看,两个领域都是以同样的规则(以客户为中心,团队合作以及持续改进)所支撑。对于项目组织而言(这种组织运作的基绿色生态的产业目标是塑料加工业寻求和必须实现的目标本形式就是项目),项目管理自身就是正在进行的,重复的操作。这时,如果质量管理实践作出适当的调整,就会影响项目管理。通过综合考量以顾客为中心、团队合作的基本原则,以及持续改进的基本原则。(end)


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