机械网--论信息技术与流程再造的关系

流行于上世纪90年代的流程再造（BPR，Bushiness Process Reengineering）的管理思想1经出台，立即被IBM、HP、AT&T、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，并取得了巨大成功，使许多企业获得了新生。据相干资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。企业界把它视为获得竞争优势的重要战略，人们希望利用这1新的思想来加速企业本身的发展，提高企业的核心竞争能力。流程再造（Bushiness Process Reengineering）是910年代美国麻省理工学院（MIT）教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）博士和CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（James Champy）为了探访美国汽车技术落后的缘由，学习日本经验后提出来的。根据Hammer与Champy的定义，"业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和完全性（Radical）再设计，从而获得在本钱、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改进"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特点的现代企业经营环境。作为1种全新的企业管理革命的理论，"流程再造"包括着这样两个基本思想：1是组织必须辨认哪些流程是关键，并使之尽量的简洁有效；2是必须扬弃枝节（包括企业中可有可无的人）。明显，BPR对企业的改造是全面的、完全的，只有牢牢捉住企业的业务流程，以流程改造为核心、顺次对企业的战略、组织、管理、人事、理念等进行整体性的完全改造，才能称作对企业的再造。这就意味着要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的1套抛掉，将现行体制打破重组。从而实现企业进程的改进和业绩的巨大提高，迎来企业的新生。流程再造就是通过对进程的巨大改进，满足当今不同顾客对质量、速度、新颖、标准化和服务上的需要。哈默提出，实行流程再造必须符合7大原则。这些原则触及工作时间、地点和实行者，和信息搜集与集成。原则1、围绕终究结果而非具体任务来实行再造工程原来有不同专业人员干的工作要合并为1个工作，由1个业务员或工作组来完成。所产生的新工作应包括全部步骤，并有明确的产出。围绕终究结果来实行再造省去了传递进程，从而加快了速度，提高了效率，并能对顾客变化做出快速反应。原则2、让后续进程的有关人员参与前段进程采取就近原则来实行工作最故意义。这将导致某个进程有最熟习他的人来完成。从而打破了传统的部门内和部门间的界限。原则3、将信息处理融入产生该信息的实际工作中去信息搜集者应当负责信息处理工作，使得其他人处理、调和该信息的工作降到最低。通过减少进程的外部接触点，从而大大减少了过失。原则4、将地域上分散的资源集中化信息技术使得分散经营和集中经营互融成为可能。他通过将完成统1工作的不同部门分散，来促进并进行工作的实现，同时，又使得公司的整体控制的以改进。原则5、将平行工序连接起来而不是集成其结果仅仅归总终究必将集合在1起的平行工序的结果不可能避免地导致重复工作、高额本钱和拖延全部进程的进展。在再造进程中应当不断连续和调和这些平行工序乡里强拆村民的房子怎么办。原则6、决策点下移并将控制融入进程中决策应成为工作的1部分。1个受过良好教育知识丰富的员工，在决策支持技术的帮助下，从事决策活动其实不是不可能的事。控制已成为进程的1部分，他所产生的垂直紧缩构成了更加扁平华的和快速响应的公司。原则7、在源头取得信息利用公司的在线信息系统，在信息的源头对信息进行1次性搜集和取得，这样做就避免了毛病信息进入和高昂的信息重新取得费用。上面罗列的企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新利用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使之前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。不同的企业在寻求流程再造进程中，绩效改进的目标内容也许是不同的；有些企业寻求低本钱，有些则寻求速度和质量。但同时，也要注意到当前企业在便进程中，更加重视了企业创新这1非传统绩效改进的目标。不管企业在业务流程再造进程中寻求绩效改进的目标是什么，业务流程再造框架所关注的4个要素，都将直接影响到以上目标的实现。如图1所示，业务流程再造框架主要从企业文化和人、流程、组织系统和IT方面进行分析，进行企业变革以实现企业目标。信息技术在创造、转移和管理信息方面扮演侧重要的角色，在全部框架中处于支持和基础地位。过去10年，随着信息技术的飞速发展，已产生了很多辅助企业进行业务流程再造与绩效改进的信息技术工具。信息技术的发展为新的管理思想, 如全面质量管理（TQM）、准时化生产（JIT）、敏捷制造（AM）、企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）提供技术支持，重要的是使这些管理创新理论在企业中的利用成为现实厂房强拆承租人怎么办。今天，更多的企业已认识到由于要实现企业商业目标而必须不断地加强对信息技术的利用，采取合适的信息技术解决方案对企业进行全方位的变革。信息技术在企业管理中的利用，重在对业务流程的信息化上。业务流程再造的核心内容也集中在企业文化和人、流程、组织系统和信息技术这4个方面。这4个方面在企业业务处理进程中，相互作用，特别是信息技术的基础、支持作用更加明显。信息技术在企业产品开发中的利用保证企业在高技术领域技术的先进性，信息技术在企业管理中的利用，确保企业在新经济时期，站在管理前沿适应不断变革的流程、环境。但是单单靠创新信息技术其实不能实现进程创新和改进。技术只是实现进程再造的载体。美国当今管理大师吉姆·柯林斯经太长达5年的研究，在《从优秀到出色》当中指出：“技术是（企业）发展动力的加速器，而不是创造者”。不管流程设计的多么完善，工作都是有人来完成的。正如水牛比斯而球队的主教练马文·利维（Marv Levy）所说，“赢得比赛的不是战术，而是球员。”日升(Sunrise)医药公司的首席实行官查德·钱德勒（Richard Chandler）说到：“我们唯1不同的地方在于我们的员工和他们头脑里的东西，最重要的投资就是教育员工，丰富其知识，激起其斗志。”时下广为流行的企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning）的核心管理思想是实现对全部供应链的有效管理。但是，ERP自诞生以来几近是与失败阴影伴随而生的。即使在美国，ERP的失败率也非常高；即使像戴尔这样国际1流的公司在花费了2亿美元巨资并经历两年疲惫不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系统。那么，如何规避风险、有效解决实行ERP进程中的诸多问题，是企业目前感到非常困惑而又必须未雨绸缪的。正如BPR思想的首创人所指出的，在未将流程理顺的条件下，利用计算机技术就是。误入歧途。ERP的利用，不单单是引入1套现代化的管理软件，使企业的平常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加公道化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。事实上，企业在ERP实行进程中，常常会遇到体制与系统思想不1致的情况，这时候候通常有两种选择：修改系统以适应企业体制的要求或是改革企业体制以适应系统的要求。此时只能出现1个牺牲品：不是1个僵化的企业，就是1个失败的计算机系统。企业长盛不衰的秘诀是他们所具有独特1贯的企业实行文化和人、流程和组织系统。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做服务、1流的实行水平和对本钱的密切关注，这些都是他无可比拟的优势。戴尔公司在PC行业增长放缓的情况下仍然能够胜出其他竞争对手的缘由在于它有良好的实行文化，能将每一个环节落到实处。总而言之，流程再造使1种管理思想，信息技术是1种技术；流程再造可以独立与信息技术而存在；在流程再造有思想到现实的转变中，信息技术起到1种良好的催化剂的作用。资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章